J’ai un produit à vendre, quel est le meilleur canal de distribution ?

Lorsqu’il est question de business model, chacun de nous pense immédiatement à une startup ou du moins à une entreprise.

Information

Si vous avez manqué le début de la série, il est peut-être utile de voir l’étape précédente, vous trouvez le lien ci-dessous ou en fin d’article.

Le début est identique dans chaque module, ce qui permet de lire les diverses publications de manière autonome, tout en comprenant les sens généraux.

À vous de décider, ce qui vous sied le mieux.

Déjà paru dans la série

• Clients : qui vous aidez
• Valeur apportée : votre contribution

Introduction

De nombreuses personnes définissent et documentent des pratiques d’entreprises, rares sont ceux qui définissent ou documentent méthodiquement des modèles économiques. Plus rares encore sont les individus qui appliquent le concept de business model à leur propre carrière.

C’est ce que nous allons faire à travers cette série de neuf articles, où nous allons aborder le sujet un peu différemment. Il sera question du : comment utiliser le BMC et établir — en plus du business model professionnel — celui qui est pour vous en tant qu’individu.

En d’autres termes ; comment vous allez devenir le centre — à défaut du monde — du moins d’un business model.

Comment entretenir réussite et satisfaction ?

En comprenant votre mode de fonctionnement, pour ensuite adapter votre approche aux évolutions de votre environnement.

C’est ce qui vous sera proposé durant les neuf étapes du BMC.

Juste un rappel

Au niveau économique le plus élémentaire, un modèle économique (business model) est : la logique avec laquelle une organisation assure sa viabilité financière.

Plus simplement, la façon dont une organisation entend gagner de l’argent.

Dans le domaine personnel c’est la façon d’exploiter vos points forts et vos talents pour vous développer sur les plans personnels et professionnels.

L’avantage de la matrice

Elle permet de décrire les business-modèles personnels exactement comme les modèles économiques d’entreprise, avec deux différences :

1. Dans le business model de l’individu, la ressource clé, c’est l’individu, en l’occurrence, vous : vos centres d’intérêt, vos compétences et capacités, votre personnalité, et les actifs que vous possédez ou contrôlez.
   Dans les organisations, l’éventail des ressources clés est souvent plus large — ainsi des ressources humaines en particulier
2. Un business model personnel prend en compte des coûts et des bénéfices “immatériels” (le stress et la satisfaction, par exemple) difficiles à quantifier.
   Le modèle économique d’une organisation ne prend généralement en compte que les coûts et les bénéfices monétaires.

L’approche est fondée sur quatre piliers

1. La modélisation
   Qui consiste à découvrir et à apprendre à utiliser les outils de description et d’analyse des modèles économiques.
2. La réflexion
   Qui consiste à revisiter vos choix et à explorer de nouvelles pistes pour mettre en harmonie vos aspirations personnelles et professionnelles.
3. La réinvention
   Qui consiste à rectifier, ou à réinventer, votre vie professionnelle en vous servant de la matrice et des découvertes que vous avez faites dans les étapes une et deux.
4. L’action
   Qui consiste à donner vie à votre nouveau business model.

Le model sur neuf segments

1. Clients : qui vous aidez
2. Valeur apportée : votre contribution
3. Canaux : comment vous diffusez votre offre
4. Relations avec le client : comment vous interagissez
5. Revenus : ce que vous recevez
6. Ressources clés : vous et les moyens dont vous disposez
7. Activités-clés : ce que vous faites
8. Partenaires clés : qui vous aidez
9. Coûts : ce que vous donnez

Nous allons aborder chaque élément dans le détail durant ces prochains jours et semaines.

À chaque article, un des segments sera expliqué et opposé au BMC professionnel ce qui vous permettra de l’utiliser de manière plus complète.

Les canaux (CH)

Ce segment décrit comment une entreprise atteint et aborde ses divers segments de clients, pour leur proposer leurs valeurs ajoutées (produits).

Les divers canaux sont les interfaces entre l’entreprise et ses clients.

Ces canaux jouent un rôle prépondérant

Et remplissent différentes fonctions comme :

• Attirer l’attention du client sur les produits* de l’entreprise
• Aider les clients potentiels à évaluer les produits de l’entreprise
• De permettre aux clients d’acquérir des produits spécifiques
• De soumettre une offre qui apporte de la valeur ajoutée aux clients
• Assurer la satisfaction après l’achat via le service après-vente

*Un service est également à assimiler à un produit.

Les types de canaux

Qui se départage entre la vente personnelle ou à travers des partenaires et, en direct et indirect.

Direct : Département commercial et vente en ligne.
Indirect : Filiales propres et partenaires et Grossistes.

Peuvent se faire à travers

• Des interactions en face à face et/ou par téléphone
• Un magasin
• Par des livraisons physiques
• L’Internet — médias sociaux, blogues, courriels, etc.
• Médias traditionnels — télévision, radio, journaux, etc.

Les canaux ont cinq phases différentes

1. L’attention
   Comment attirons-nous l’attention sur nous et nos produits ?
2. L’évaluation
   Comment soutenir nos clients dans l’évaluation de nos produits ?
3. L’achat
   Comment les clients peuvent acquérir des produits spécifiques ?
4. La recommandation
   Comment, proposons-nous nos offres de produits aux clients ?
5. Le SAV
   Comment soutenons-nous nos clients après leur achat ?

Les questions qui se posent à ce stade

• À travers quels canaux nos segments clients veulent-ils être contactés ?
• Comment les atteignons-nous actuellement ?
• Comment nos canaux sont-ils intégrés ?
• Lesquels fonctionnent le mieux ?
• Lesquels sont le plus rentables ?
• Comment les intégrons-nous dans les processus clients ?

Définir les canaux est rarement un problème

Ce qui est plus compliqué, c’est faire connaître votre offre à vos clients potentiels. 

C’est le plus grand challenge pour tout individu et entreprise qui a un produit à vendre.

Comment vos clients vont-ils entendre parler de vous et de votre offre ?

• Est-ce par une recommandation d’une autre personne ou entreprise ?
• Par du bouche-à-oreille ?
• Un site web ou un blogue ?Des conférences ?
• Une campagne de prospection (emails, flyers, téléphones, visites spontanées, etc.) ?
• De la publicité ?

À vous de choisir le meilleur canal, ou plusieurs d’entre eux, pour vous faire connaître de votre publique cible.

Les canaux sont essentiel pour le business model

Souvenez-vous de la formule suivante :

1. Une offre doit être définie pour qu’elle puisse être communiquée
2. Une offre doit être communiquée pour qu’elle puisse être vendue
3. Une offre doit être vendue pour qu’elle génère un revenu

En quoi cela concerne ma carrière ?

Me direz-vous !

Que ce soit pour une entreprise ou votre carrière, vous serez devant les mêmes questions. Vous devrez trouver des solutions, comment vous faire connaître et comment transmettre vos valeurs ajoutées.

Comme nous l’avons déjà vu précédemment, c’est ici que va résider votre plus grand challenge. Que ce soit pour trouver un job, d’avoir un avancement, soit simplement pour vendre au mieux ce que vous livrez chaque jour à vos clients (chef, patron, etc.).

En résumé

Ce troisième segment, qui est le processus marketing, doit permettre de générer des ventes et le revenu nécessaire à la survie de l’entreprise.

Connaître les besoins de ses clients est essentiel et nécessaire pour réussir et avoir du succès.

À quoi pourrait bien servir un canal obsolète peu adapté à son segment de clients, si ce n’est pour les perdre.

Dix points à retenir

1. Les canaux décrivent comment une entreprise atteint et aborde ses clients
2. Ils sont l’interface entre l’entreprise et ses clients
3. Ils ont le rôle d’attirer l’attention du client sur l’offre proposée par l’entreprise
4. D’aider les clients potentiels à évaluer et choisir les produits proposés
5. Permettre au client d’acheter les produits qui sont en vente
6. De donner au client la possibilité de recevoir une offre du produit désiré
7. D’assurer un service après-vente
8. Il y a divers types de canaux
9. Les canaux ont cinq phases différentes
10. Le plus compliqué est de faire savoir que nous existons et que nous avons un produit à vendre

Quelques questions pour faire le point sur votre carrière

• Comment les clients peuvent savoir que vous existez
• Comment les clients peuvent-ils évaluer vos produits ?
• Les clients peuvent-ils acheter selon leurs préférences ?
• Comment délivrez-vous votre produit ?
• Comment, assurez-vous la satisfaction de vos clients après l’achat ?
• Via, quel(s) canal(aux) créez-vous de la notoriété ?
• Via, quel(s) canal(aux) délivrez-vous actuellement vos produits ?

En répondant à ces questions, et en y ajoutant les vôtres, vous trouverez certainement la bonne solution pour servir au mieux vos clients.

Vous voici déjà arrivée à la troisième étape

Ici vous rentrez dans le vif du sujet, comment puis-je vendre mon produit et à travers quels canaux.

C’est régulièrement ici que le bât blesse.

De nombreuses startup échouent, car ils attachent un intérêt trop faible à ce point. Ils ont un super produit, mais personne ne le sait vraiment. Ils restent à développer leur produit encore et encore, et en oublient de le proposer.

Essayez, et faites-moi savoir comment les choses se passent pour vous, et si vous avez fait d’autres observations que celles qui sont mentionnés dans ce poste

La prochaine étape, que je vais présenter, sera : Relations avec le client : comment vous interagissez

Restez connectés, et venez faire un tour dans les prochains jours.

Lecture proposée

Business Model You
De transposer le BMC sur l’individu — traitée comme une PME — est une approche nouvelle, que les auteurs de Business Model YOU (un groupement collaboratif) ont su faire avec brio. Ce livre, qui propose de réinventer la carrière grâce à une méthode révolutionnaire, est une vraie mine d’or qu’il vaut la peine de parcourir.

Business Model nouvelle génération
Aujourd’hui, de nouveaux secteurs d’activité voient le jour tandis que ceux d’hier s’effondrent. Les jeunes loups défient les acteurs traditionnels, dont certains se battent pour se réinventer et rester dans la course. De nouveaux modèles économiques émergent, qui remettent en cause les principes acquis et ouvrent de nouvelles pistes. Comment se positionner stratégiquement dans un paysage intensément concurrentiel ? Comment transformer ses idées en modèles économiques révolutionnaires qui dépassent les principes traditionnels ou qui leur donnent une nouvelle jeunesse ? L’ambition de Business Model nouvelle génération est de vous y aider.

Liens utiles

Site officiel (en anglais) des auteurs : https://strategyzer.com/

Article apparenté

• Le business model canvas
• Le Business Model Canvas vu autrement
• La valeur apportée est au centre de votre carrière et celui du business model
• La relation à un impact majeur sur l’expérience globale du client
• Ce sont les revenus qui permettent à l’entreprise de vivre et de faire du profit
• Les ressources clés mettent en oeuvre le projet du business modèle
• Les activités-clés : ce que vous faites
• Les Partenaires-clés
• Les coûts : ce que vous donnez

La valeur apportée est au centre de votre carrière et celui du business model

Lorsqu’il est question de business model, chacun de nous pense immédiatement à une startup ou du moins à une entreprise.

Information

Si vous avez manqué le début de la série, il est peut-être utile de voir l’étape précédente, vous trouvez le lien ci-dessous ou en fin d’article.

Le début est identique dans chaque module, ce qui permet de lire les diverses publications de manière autonome, tout en comprenant les sens généraux.

À vous de décider, ce qui vous sied le mieux.

Déjà paru dans la série

• Clients : qui vous aidez

Introduction

De nombreuses personnes définissent et documentent des pratiques d’entreprises, rares sont ceux qui définissent ou documentent méthodiquement des modèles économiques. Plus rares encore sont les individus qui appliquent le concept de business model à leur propre carrière.

C’est ce que nous allons faire à travers cette série de neuf articles, où nous allons aborder le sujet un peu différemment. Il sera question du : comment utiliser le BMC et établir — en plus du business model professionnel — celui qui est pour vous en tant qu’individu.

En d’autres termes ; comment vous allez devenir le centre — à défaut du monde — du moins d’un business model.

Comment entretenir réussite et satisfaction ?

En comprenant votre mode de fonctionnement, pour ensuite adapter votre approche aux évolutions de votre environnement.

C’est ce qui vous sera proposé durant les neuf étapes du BMC.

Juste un rappel

Au niveau économique le plus élémentaire, un modèle économique (business model) est : la logique avec laquelle une organisation assure sa viabilité financière. 

Plus simplement, la façon dont une organisation entend gagner de l’argent.

Dans le domaine personnel c’est la façon d’exploiter vos points forts et vos talents pour vous développer sur les plans personnels et professionnels.

L’avantage de la matrice

Elle permet de décrire les business-modèles personnels exactement comme les modèles économiques d’entreprise, avec deux différences :

1. Dans le business model de l’individu, la ressource clé, c’est l’individu, en l’occurrence, vous : vos centres d’intérêt, vos compétences et capacités, votre personnalité, et les actifs que vous possédez ou contrôlez.
   Dans les organisations, l’éventail des ressources clés est souvent plus large — ainsi des ressources humaines en particulier
2. Un business model personnel prend en compte des coûts et des bénéfices “immatériels” (le stress et la satisfaction, par exemple) difficiles à quantifier.
   Le modèle économique d’une organisation ne prend généralement en compte que les coûts et les bénéfices monétaires.

L’approche est fondée sur quatre piliers

1. La modélisation
   Qui consiste à découvrir et à apprendre à utiliser les outils de description et d’analyse des modèles économiques.
2. La réflexion
   Qui consiste à revisiter vos choix et à explorer de nouvelles pistes pour mettre en harmonie vos aspirations personnelles et professionnelles.
3. La réinvention
   Qui consiste à rectifier, ou à réinventer, votre vie professionnelle en vous servant de la matrice et des découvertes que vous avez faites dans les étapes une et deux.
4. L’action
   Qui consiste à donner vie à votre nouveau business model.

Le model sur neuf segments

1. Clients : qui vous aidez
2. Valeur apportée : votre contribution
3. Canaux : comment vous diffusez votre offre
4. Relations avec le client : comment vous interagissez
5. Revenus : ce que vous recevez
6. Ressources clés : vous et les moyens dont vous disposez
7. Activités-clés : ce que vous faites
8. Partenaires clés : qui vous aidez
9. Coûts : ce que vous donnez

Nous allons aborder chaque élément dans le détail durant ces prochains jours et semaines.

À chaque article, un des segments sera expliqué et opposé au BMC professionnel ce qui vous permettra de l’utiliser de manière plus complète.

Valeur apportée (VP)

Une organisation essaye, à l’aide de valeurs ajoutées, de résoudre les problèmes et de couvrir les besoins de ses clients.

Cela peut se faire par

• La mise à disposition de quelque chose de nouveau, qui crée parfois des besoins qui étaient inconnus avant leur arrivée, le téléphone mobile est un bon exemple.
• En augmentant la performance, qui peut avoir ses limites comme c’est le cas actuellement dans le secteur informatique.
• En adaptant son produit aux désirs du client ou à des segments entiers, ce qui se fait parfois avec la participation des clients.
• En lui facilitant le travail, par exemple par la mise à disposition d’une partie ou la totalité des produits que le client vend ensuite.
• Par un design novateur, qui prend toute son importance dans des secteurs tels que la mode ou l’électronique de masse (exemple Ipod).
• La vente d’un produit de marque, qui confère un statut particulier à l’utilisateur. Certaines entreprises apportent de la valeur en aidant leurs clients à se sentir exceptionnels ou prestigieux. (par exemple, les marques de luxe).
• Un prix plus attractif, à valeur égale, qui demande la mise en place d’un business model adapté. Une entreprise connue pour ce modèle est easy jet.
• En lui donnant la possibilité de réduire ses coûts, par des formules qui évitent au client de devoir développer lui-même le produit qu’il utilise.
• De réduire ses risques, en proposant par exemple des garanties supplémentaires sur l’achat, ou un service de dépannage rapide. Les clients industriels souhaitent également réduire le risque, en particulier le risque lié aux investissements (par exemple, le risque management, avant d’investir dans un nouveau projet).
• Une disponibilité accrue a des produits qui étaient hors de portée de la plupart des personnes ou entreprises. Le time sharing (appartements, avions, voitures, etc.) est un bon exemple.
• Des commodités supplémentaires, qui rendent l’utilisation plus aisée. Cela peut être une commande à distance, qui évite de se lever à chaque fois, ou qui ouvre le garage. Épargner du temps où des désagréments au client sont un bénéfice important.

Quelle est la valeur que vous apportez à vos clients

Comme nous l’avons vu dans la partie clients, ils peuvent être de différentes natures. De savoir comment vous aidez les autres à accomplir leurs tâches, c’est la question centrale de toute réflexion sur votre carrière.

Posez-vous ces deux questions

1. Quel travail dois-je accomplir pour mes clients ?
2. Quel bénéfice les clients retirent-ils de ce travail ?

Ces réflexions doivent vous pousser à réfléchir sur la finalité, c’est-à-dire la valeur que vous apportez, plutôt que le travail qui est fourni.

De comprendre comment vos activités se transforment en valeurs ajoutées pour vos clients, est essentiel pour la définition de votre business model.

Un exemple pour un journaliste ou rédacteur

1. Améliorer la fluidité et le style des articles (activité-clé)
2. Aider les clients à être publiés dans des revues scientifiques (valeur ajoutée)

Même si le travail est le même, le but final et la réflexion vont un pas plus loin.

En résumé

Ce deuxième segment est au centre de votre carrière.

La valeur ajoutée est plus qu’une activité-clé

De dire que vous effectuez le travail X, pour votre client, signifie nullement que vous apportez une valeur ajoutée.

Pensez-y lorsque vous complétez ce segment, et faites le pas supplémentaire nécessaire pour comprendre ce qui fait de vous une personne avec qui il fait bon travailler.

Dix points à retenir

1. Passez à l’action, en complétant le deuxième secteur de la matrice
2. Une organisation apporte de la valeur en résolvant les problèmes des clients
3. La valeur ajoutée, que vous apportez, est la raison qui fait que vos clients travaillent avec vous plutôt qu’avec une autre personne
4. Il y a de nombreuses façons de donner de la valeur ajoutée aux clients, choisissez celle qui fonctionne le mieux pour vous et le business model que vous visez
5. Vous devez connaître la nature du travail à accomplir, et de quelle manière vous pouvez y apporter une plus-value importante
6. La nature de la valeur ajoutée va définir votre business model
7. Que pouvez-vous entreprendre, ou changer, dans votre approche, pour augmenter la valeur ajoutée
8. Il existera toujours des clients où la seule valeur ajoutée est le prix, soyez-en conscient et acceptez de les perdre si votre business model est fondé sur d’autres éléments
9. Avant de modifier votre business model pour un client ou un segment de clients, réfléchissez s’ils justifient une valeur ajoutée nouvelle ou spécifique
10. La valeur ajoutée est bien davantage qu’une activité-clé que vous effectuez pour votre client tenez en compte lorsque vous établissez votre business model

Questions pour faire le point sur votre carrière

1. Comment vos capacités ou compétences sont-elles utilisées ?
   De négliger où mal utiliser une compétence se traduit par une augmentation du stress ou/et de l’insatisfaction. Posez-vous la question si vous êtes en mesure d’ajouter cette capacité ou compétence à vos activités-clés pour améliorer votre valeur apportée?
2. Votre personnalité est-elle en harmonie avec vos activités professionnelles ?
   Si c’est le cas, c’est super. Dans le cas contraire, vous serez amené à chercher de nouveaux clients (ce qui peut signifier ; changer de job) ou acquérir de nouveaux partenaires clés plus compatibles avec les vôtres.
3. Qui est votre client le plus important ?
   Pourquoi il l’est ? Pour des raisons financières, ou d’autres éléments ? Justifie-t-il une valeur apportée nouvelle ou spécifique ?
4. Quelle est la tâche que le client attend de vous ?
   De quelle manière pouvez-vous redéfinir, adapter ou modifier la valeur apportée pour que le client puisse mener à bien une tâche de plus grande envergure ?
5. Servir le client vous met-il hors de vous ?
   Pouvez-vous vous permettre de vous séparer de ce client ? Sinon, comment pourriez-vous corriger la relation ?
6. Votre valeur apportée répond-elle aux éléments les plus importants de la tâche que vous aidez le client à accomplir ?
   Êtes-vous certain d’avoir bien compris le besoin du client ? Êtes-vous en mesure de modifier, corriger, adapter vos activités clés et vous concentrer davantage sur les valeurs ajoutées ?
7. Servir le client est-il trop coûteux ?
   Les coûts financiers et immatériels (stress, insatisfaction, etc.), sont-ils trop élevés pour continuer à servir ce client ? Les revenus ou/et avantages sont-ils trop faibles ?

Vous pouvez vous poser bien d’autres questions encore, l’important est de trouver les bonnes réponses pour le business model que vous voulez mettre en place pour votre activité professionnelle ou votre startup.

À vous de passer à l’étape suivante

Avec ce deuxième segment, vous allez découvrir ce que vous pouvez réellement donner de plus à vos clients.

C’est très souvent cet élément qui fera la différence et qui vous permettra de brûler la priorité aux autres personnes avec qui vous êtes en concurrence.

Essayez, et faites-moi savoir comment les choses se passent pour vous, et si vous avez fait d’autres observations que celles qui sont mentionnés dans ce poste

La prochaine étape, que je vais présenter, sera : Les canaux : ou, comment vous diffusez votre offre.

Restez connectés, et venez faire un tour dans les prochains jours.

Lecture proposée

Business Model You
De transposer le BMC sur l’individu — traitée comme une PME — est une approche nouvelle, que les auteurs de Business Model YOU (un groupement collaboratif) ont su faire avec brio. Ce livre, qui propose de réinventer la carrière grâce à une méthode révolutionnaire, est une vraie mine d’or qu’il vaut la peine de parcourir.

PLUS

Business Model nouvelle génération
Aujourd’hui, de nouveaux secteurs d’activité voient le jour tandis que ceux d’hier s’effondrent. Les jeunes loups défient les acteurs traditionnels, dont certains se battent pour se réinventer et rester dans la course. De nouveaux modèles économiques émergent, qui remettent en cause les principes acquis et ouvrent de nouvelles pistes. Comment se positionner stratégiquement dans un paysage intensément concurrentiel ? Comment transformer ses idées en modèles économiques révolutionnaires qui dépassent les principes traditionnels ou qui leur donnent une nouvelle jeunesse ? L’ambition de Business Model nouvelle génération est de vous y aider.

PLUS

Liens utiles

Site officiel (en anglais) des auteurs : https://strategyzer.com/

Article apparenté

• Le business model canvas
• Le Business Model Canvas vu autrement
• J’ai un produit à vendre, quel est le meilleur canal de distribution ?
• La relation à un impact majeur sur l’expérience globale du client
• Ce sont les revenus qui permettent à l’entreprise de vivre et de faire du profit
• Les ressources clés mettent en oeuvre le projet du business modèle
• Les activités-clés : ce que vous faites
• Les Partenaires-clés
• Les coûts : ce que vous donnez

Le Business Model Canvas vu autrement

Lorsqu’il est question de business model, chacun de nous pense immédiatement à une startup ou du moins à une entreprise.

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Introduction

De nombreuses personnes définissent et documentent des pratiques d’entreprises, rares sont ceux qui définissent ou documentent méthodiquement des modèles économiques. Plus rares encore sont les individus qui appliquent le concept de business model à leur propre carrière.

C’est ce que nous allons faire à travers cette série de neuf articles, où nous allons aborder le sujet un peu différemment. Il sera question du : comment utiliser le BMC et établir — en plus du business model professionnel — celui pour vous en tant qu’individu.

En d’autres termes ; comment vous allez devenir le centre — à défaut du monde — du moins d’un business model.

Comment entretenir réussite et satisfaction ?

En comprenant votre mode de fonctionnement, pour ensuite adapter votre approche aux évolutions de votre environnement.

C’est ce qui vous sera proposé durant les neuf étapes que je vous propose.

Juste un rappel

Au niveau économique le plus élémentaire, un modèle économique (business model) est : la logique avec laquelle une organisation assure sa viabilité financière. 

Plus simplement, la façon dont une organisation entend gagner de l’argent.

Au niveau personnel c’est la façon d’exploiter vos points forts et vos talents pour vous développer sur les plans personnels et professionnels.

L’avantage de la matrice

Elle permet de décrire les business modèles personnels exactement comme les modèles économiques d’entreprise, avec deux différences :

1. Dans le business model de l’individu, la ressource clé, c’est l’individu, en l’occurrence, vous : vos centres d’intérêt, vos compétences et capacités, votre personnalité, et les actifs que vous possédez ou contrôlez.
   Dans les organisations, l’éventail des ressources clés est souvent plus large — ainsi des ressources humaines en particulier.

2. Un business model personnel prend en compte des coûts et des bénéfices “immatériels” (le stress et la satisfaction, par exemple) difficiles à quantifier.
   Le modèle économique d’une organisation ne prend généralement en compte que les coûts et les bénéfices monétaires.

L’approche est fondée sur quatre piliers

1. La modélisation : qui consiste à découvrir et à apprendre à utiliser les outils de description et d’analyse des modèles économiques.

2. La réflexion : qui consiste à revisiter vos choix et à explorer de nouvelles pistes pour mettre en harmonie vos aspirations personnelles et professionnelles.

3. La réinvention : qui consiste à rectifier ou à réinventer, votre vie professionnelle en vous servant de la matrice et des découvertes que vous avez faites dans les étapes une et deux.

4. L’action : qui consiste à donner vie à votre nouveau business model.

Le modèle sur neuf segments

1. Clients : qui vous aidez

2. Valeur apportée : votre contribution

3. Canaux : comment, vous diffusez votre offre

4. Relations avec le client : comment, vous interagissez

5. Revenus : ce que vous recevez

6. Ressources clés : vous et les moyens dont vous disposez

7. Activités-clés : ce que vous faites

8. Partenaires clés : qui vous aidez

9. Coûts : ce que vous donnez

Nous allons aborder chaque élément dans le détail durant ces prochains jours et semaines.

À chaque article, un des segments sera expliqué et opposé au BMC professionnel ce qui vous permettra de l’utiliser de manière plus complète.

Les clients (CS)

« Une organisation sert des clients qui sont la raison d’exister d’une organisation, car aucune organisation ne survit longtemps sans clients payants. »

Dans le cas de l’entreprise, les deux principaux groupes sont :

• b-to-b — interentreprises, qui servent d’autres entreprises

• b-to-c — grand public, qui servent des consommateurs

Un point-clé souvent occulté : Toute organisation qui apporte un service gratuit à un groupe de clients, doit avoir un autre groupe de clients qui subventionne celui qui ne paye pas.

Une organisation peut avoir un ou plusieurs segments de clients, comme :

• Marché de masse

• Marché de niche

• Segmenté — divers segments dans un même domaine

• Diversifié — déserts deux segments avec des besoins et problèmes très différents

• Multi-sided platform — désert deux segments, ou plus, dépendants l’un de l’autre, comme : une société de cartes de crédit, qui a besoin d’un grand nombre de clients ainsi que de nombreux commerçants qui acceptent leur carte

Pour commencer, posez-vous deux questions

1. Qui est le client ?

2. Quelle tâche a-t-il besoin d’accomplir ?

Ces deux questions vous permettront de faire un bon pas en avant. Car il est courant que le client se trouve être un autre que, ce qui est supposé initialement.

Intéressons-nous à votre modèle économique

Limitez-vous aux activités professionnelles que vous exercez pour gagner votre vie, ou qui sont censées fournir votre revenu.

De donner une image précise de votre activité professionnelle, vous donneront un meilleur aperçu et permettront de tenir compte des éléments subjectifs comme : le stress, la gestion du temps, la reconnaissance, les conflits ou autres éléments du genre.

Vos clients sont ceux que vous aidez

Souvenez-vous, que les clients sont ceux qui payent pour recevoir un bénéfice, ou qui reçoivent un bénéfice gratuitement, car ils sont subventionnés par d’autres.

En tant que salarié : vos clients ou groupes de clients peuvent être ceux qui ont besoin de votre soutien pour accomplir leurs tâches, comme :

• Votre patron

• Votre supérieur direct

• Et tous ceux qui sont directement responsable de votre revenu

Vous fournissez un travail, eux votre revenu, ce qui fait qu’ils sont un type de client pour vous.

Pour commencer votre BMC personnel, vous pouvez inscrire les divers noms dans votre matrice. Inscrivez ainsi tous les noms des personnes à qui vous devez rendre des comptes.

En tant qu’entrepreneur : vos clients sont ceux qui vous fournissent un revenu, ou ceux qui sont parrainés par d’autres.

Vous avez fait le tour des noms

Réfléchissez un instant sur le rôle que vous jouez dans l’entreprise, qui sont vos clients internes, en vous posant les questions :

• Qui dépend de moi ou de mon travail ?

• À qui je fournis des services ?

• À qui je confie du travail ?

Même si ces personnes ne vous fournissent aucune rémunération directe, la qualité de votre travail, envers eux, à une importance capitale sur le fait que vous receviez ou non votre salaire à la fin du mois.

Exemple : vous êtes responsable du service d’entretien d’un parc de machines de l’entreprise qui vous emploie, et vos clients sont vos collègues du département décolletage. S’ils devaient se plaindre de votre travail lacunaire, vous risqueriez rapidement de vous retrouver sans revenu.

Ajoutez également les clients externes

Peut-être que vous n’êtes que très peu en contact avec eux, il n’empêche que sans eux vous n’auriez probablement aucun revenu.

Il peut s’agir d’entreprises ou d’individus qui achètent le produit que vous proposez. Mais également les acteurs clés avec qui vous interagissez régulièrement. Pour finir, et pour ratisser plus large, pensez également à des groupes et entités plus importantes (villes, pays) qui ont des intérêts communs avec votre société.

A présent, vous devriez y voir beaucoup plus clair

Peut-être que vous êtes surpris, car vous n’avez encore jamais vu les choses de cet angle.

Cela peut être le bon moment pour se rendre compte que, beaucoup plus de choses peuvent influencer notre place de travail et le revenu que nous recevons.

Mais également, que notre pensé devrait être orientée équipe, au lieu de se limiter à un simple JE.

En résumé

Ce premier segment est à la base de tout.

Il ne vous sert à rien d’avoir le meilleur produit au monde, si aucun client n’en veut… C’est la raison, pourquoi la matrice commence par ce point essentiel.

Les dix points à retenir

1. Passez à l’action, en complétant le premier secteur de la matrice

2. Une organisation sert des clients

3. Les clients sont la raison d’exister pour une organisation

4. Une entreprise peut servir un ou plusieurs groupes de clients

5. Les clients sont ceux qui payent pour recevoir un bénéfice

6. Et d’autres qui sont parrainés. Google est un bon exemple : les clients parrainés sont ceux qui utilisent gratuitement leurs outils. Les sponsors sont ceux qui achètent les clics avec adwords

7. Vos clients sont ceux que vous aidez… personne d’autre

8. Qui aidez-vous, au sens large du terme ?

9. Pour quelle tâche, qu’il doit accomplir, le client a-t-il besoin de vous ?

10. De voir tous les clients (internes et externes), peut ouvrir à un nouveau point de vue, et de se rendre compte de l’importance de chaque acteur.

La balle est dans votre camp

En démarrant votre business model canvas personnel, vous débutez une démarche qui peut vous amener sur de toutes nouvelles idées et ouvrir d’autres portes.

Au fur et à mesure que vous avancerez, votre vue sur le monde professionnel — et votre chemin de vie — peut également prendre une tout autre direction.

Essayez et faites-moi savoir comment les choses se passent pour vous, et si vous avez fait d’autres observations que celles qui sont mentionnées.

La prochaine étape, que je vais présenter, sera : Les valeurs apportées ou votre contribution.

Restez connectés, et venez faire un tour les prochains jours pour la suite.

Lecture proposée

Business Model nouvelle génération
Comment se positionner stratégiquement dans un paysage intensément concurrentiel ? Comment transformer ses idées en modèles économiques révolutionnaires qui dépassent les principes traditionnels ou qui leur donnent une nouvelle jeunesse ? L’ambition de Business Model nouvelle génération est de vous y aider.

Business Model You
De transposer le BMC sur l’individu — traitée comme une PME — est une approche nouvelle, que les auteurs de Business Model YOU (un groupement collaboratif) ont su faire avec brio. Ce livre, qui propose de réinventer la carrière grâce à une méthode révolutionnaire, est une vraie mine d’or qu’il vaut la peine de parcourir.

Liens utiles

Site officiel (en anglais) des auteurs : https://strategyzer.com/ 

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• Les coûts : ce que vous donnez

Un groupe c’est bien, une équipe mieux !

“Se réunir est un début, rester ensemble est un progrès, travailler ensemble est la réussite.” Henry Ford, industriel

Le rôle d’un leader de groupe

Consiste à cultiver l’esprit d’équipe.

Dans bien des situations, le plus grand défi est de limiter les égoïsmes personnels de ses collaborateurs, et de soi-même…, pour travailler ensemble.

Si le team building passe avant tout par des actes, il convient de garder à l’esprit que le choix des mots est également souvent primordial.

Il y a des milliers de modèles

Comment former et diriger une équipe.

Un des modèles, issu des Américains Alan Drexler et David Sibbet (cofondateurs de la société de consulting d’entreprise Grove), est particulièrement intéressant.

Ce modèle connu sous le nom de TPM ou Team Performance Model démontre que chaque groupe passe à travers sept différentes étapes lors d’un projet.

À chaque étape des questions pertinentes

En suivant le modèle, chaque étape peut être facilement reconnue à travers des questions de base. Par exemple au début, c’est de savoir : pourquoi je suis ici ? Au milieu : Comment, allons-nous faire ? Et à la fin : Devons-nous continuer ?

À chaque étape quelques adjectifs

Qui nous permettent de situer facilement le sentiment éprouvé par l’équipe, et ainsi mieux comprendre les réactions.

Nous aurons les groupes : résolu et non résolu.

Ce qui est également important : L’expérience démontre que chaque groupe passe par toutes les phases. Si il en saute une, il sera contrainte d’y revenir ultérieurement.

Un système vivant

Qui tente de favoriser le travail d’équipe.

Il permet de faciliter les réunions ; de travailler à la fois le processus, tout en garder la vue d’ensemble sur la productivité ; d’augmenter la connexion et la sensation d’appartenance à l’équipe.

Les sept étapes du modèle

Qui ont une partie de création partant de l’étape 1 jusqu’à l’étape 4. Et une autre partie entretient partant de l’étape 5 jusqu’à l’étape 7.

Chaque étape contient une situation résolue ou non résolue, que nous pourrons définir avec les adjectifs ci-après.

1. Orientation : Pourquoi, je suis ici ?

Résolu : l’équipe connaît la finalité du projet, les membres qui participent, et se sentent intégrés.
Non résolu : Il y a de la confusion, des incertitudes et de la peur.

2. Construire la confiance : Qui êtes-vous ?

Résolu : Le respect mutuel, la sincérité et la confiance sont de mise.
Non résolu : La précaution, la méfiance et la duplicité, empêchent d’avancer de manière sereine.

3. Clarifier les objectifs : Que fait-on ?

Résolu : Les hypothèses sont explicites, les objectifs clairs, et la vision partagée par tous.
Non résolu : Le groupe est apathique, sceptique et il y règne une concurrence interne inapproprié.

4. L’engagement : Comment fait-on ?

Résolu : Les tâches sont allouées, les rôles définis, les décisions prises.
Non résolu : Il existe une dépendance et une résistance par manque de clarté.

5. Implémentation : Qui fait quoi, quand et où ?

Résolu : Le processus est clair, cohérent et l’exécution organisée.
Non résolu : Il y a des conflits, de la confusion et des jalons manquants.

6. Haute performance : Bravo !

Résolu : Les interactions spontanées et la synergie sont présentes dans l’équipe, et les résultats sont surpassés.
Non résolu : Il y a un ressenti de surcharge et d’incohérence dans le groupe.

7. Renouvellement : Pourquoi continuer ?

Résolu : Il y a de la reconnaissance et des félicitations, la maîtrise du changement et de l’endurance dans le travail de groupe.
Non résolu : Il y a un ressenti d’ennui et d’épuisement.

Un doute sur la phase où se trouve votre équipe ?

Un bon soutien est de noter quelques adjectifs, selon les exemples fournis précédemment, et de poser les questions suivantes :

• Quels mots vous concernent personnellement ?
• Quels mots concernent l’équipe ?

Acceptez les réponses négatives

Provoquées par l’insatisfaction des membres du groupe. Pire que le conflit ouvert celui occulté va vous obliger, sur la dernière ligne droite, de régler des thèmes qui devaient l’être depuis bien longtemps.

Évitez d’adapter formellement votre équipe à ce modèle. Voyez-le plutôt comme une boussole qu’un stimulateur cardiaque. 

Voir en taille réelle

L’original du site des auteurs http://www.grove.com

The Team Performance Model expliqué par David Sibbet — (anglais durée 10’43’’) également très intéressant.

En résumé

Il est possible d’affirmer que : le TPM couvre aussi bien l’étape de création de l’esprit d’équipe que celle de l’entretien de sa performance.

Mais également que tout est une éternelle remise en cause — ce qui semble inévitable pour autant que l’homme intervient dans le processus — qu’il s’agit de garder en mémoire.

Rien n’est jamais acquis ! 

Même un groupe qui devient une équipe soudée, arrive un jour au point 7. 

Restez vigilant !

Comment mettre en pratique le TPM

Dans un contexte projet.

Pour vous servir au mieux de cette méthode, si vous dirigez une équipe, il est conseillé d’expliquer le TPM à tous les participants du projet dès le début.

Après avoir démarré le projet, faites régulièrement un sondage en demandant à l’équipe :

• Vous êtes dans quelle phase du TPM ?
• De quoi avez-vous besoin pour passer à la prochaine phase du TPM ?

À quoi correspondent les étapes

Si nous les transposons en grandes lignes sur un projet.

• Les étapes 1 à 4 pourraient être assimilées à une réunion de lancement de projet, où sont définis le contenu, l’équipe et leur mission.
• L’étape 5, si absente à la réunion de lancement, trouve en général sa place dans une réunion commune de planification. Cela permettra à chacun de connaître clairement le plan d’action avec les délais et les principaux jalons.
• Avant de passer à l’étape 6, nous pouvons ajouter une boucle autoadaptive, qui se situe en général entre les étapes 5 et 6. Elle s’inscrit dans un contexte dynamique, qui est consécutif à des facteurs internes ou/et externes à l’entreprise, et au traitement d’imprévus ou de nouvelles demandes. 
• Dans une situation de crise — lorsque les résultats intermédiaires sont sur la sellette — ou l’équipe doit être remise sur les rails, les étapes seraient 6–2–3–4–5.
• L’étape 6, la bonne, peut être assimilée à la fête qui suit le succès d’un projet…
• La dernière, l’étape 7, permet de remotiver l’équipe en reconnaissant l’apport des participants et les résultats obtenus : au même titre que la réunion de bilan du projet, le renforcement de l’appréciation s’avère une condition préalable au renouvellement du processus collaboratif de travail en mode projet. 

Un groupe avance uniquement

Lorsqu’une personne a le courage de faire le premier pas.

En vous mettant en route, vous serez le vecteur qui fera bouger votre équipe. Vous devriez d'ailleurs être prêt à être le premier à vous lancer et à faire des erreurs.

Quels sont vos secrets pour créer plus d’esprit d’équipe ?

Merci de votre partage!

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• L’organisation fractale, une lueur d’espoir

L’organisation fractale, une lueur d’espoir

À l’image de la nature, qui nous montre parfaitement le chemin, une organisation fractale partage tout ce qui est nécessaire et utile pour faire avancer toutes les parties prenantes. Elle sait s’emboîter, de façon à ne former qu’un.

Une question de point de vue

À quelques-uns l’arrogance tient lieu de grandeur ; l’inhumanité de fermeté ; et la fourberie, d’esprit. Jean de la Bruyère

Une rencontre pleine de perspective…

Lorsque j’ai fait connaissance, il y a quelques années, de Michel Henric-Coll sur LinkedIn, le sujet du management était déjà très présent dans mes pensées et les écrits.

Il me semblait inconcevable qu’aucune autre idée — meilleure que celles enseignées dans les HS, et souvent obsolètes — existe.

Une ou l’être humain prend tout son sens et son importance. 

Ou il est question de travail d’équipe, plutôt que d’une compétition animée et (parfois) encouragé par une direction consentante ou/et peu scrupuleuse.

C’est après avoir lu le livre de Michel : L’Organisation Fractale, qu’une lueur d’espoir est née, et que j’ai pris conscience que mes idées sur la manière de créer, de diriger, et de développer une vie sociale dans le secteur professionnel étaient quelque chose que d’autres personnes pensaient également utiles et nécessaire.

Pour reprendre, en grandes lignes, les propos tenus dans cet ouvrage — que je vous encourage à lire — voici les principaux points que j’ai retenus. 

Je tiens à préciser que cela n’engage que moi, et qu’il est fortement probable que vous en retiendrez d’autres points.

Le modèle de l’organisation fractale

Est un modèle alternatif de gestion centré sur les personnes dans l’entreprise, adapté aux réalités sociales, économiques et humaines actuelles.

Il est construit sur des bases conceptuelles différentes, et souvent opposé aux doctrines tayloriennes et bureaucrates qui constituent le modèle dominant actuel.

On observe dans tous les pays industrialisés qui appliquent les doctrines tayloriennes (dites classiques), une démotivation et un désengagement des travailleurs. Cela se traduit par une baisse de compétitivité et d’efficacité pour l’entreprise, par des surcoûts sociaux importants et par une amertume et démobilisation sociale généralisée.

L’Organisation fractale présente de nouveaux paradigmes, de nouvelles valeurs d’entreprise et organise l’entreprise en une structure cohérente capable de faire face à la fois aux besoins de ce nouveau siècle et de concilier les attentes des propriétaires avec les buts des salariés.

Les quatre problèmes du management

“Les bénéfices sont aux entreprises ce que l’oxygène est aux personnes. Si les entreprises ne gagnent pas suffisamment, elles coulent. Si les personnes ne respirent pas assez, elles meurent. Mais si nous croyons que l’unique but des entreprises est de maximiser les bénéfices ou que la vie consiste à respirer, nous perdons quelque chose de très important.” Russell Lincoln Ackoff — un pionnier dans le domaine de la recherche opérationnelle, la pensée systémique et des sciences du management.

1. L’erreur d’objectif

La priorité des entreprises est d’obtenir le maximum de bénéfices.

Cette phrase résume parfaitement les propos. De dire qu’une entreprise doit être rentable pour (sur)vivre, est un doux euphémisme, tout le monde en convient aisément. Or, dans la phrase citée, il est affirmé haut et fort que c’est la priorité absolue de l’entreprise, ce qui démontre clairement une erreur d’objectif !

Une priorité absolue signifie

Que chaque choix doit être fait en fonction de l’objectif prioritaire, qui est dans ce cas le rendement. 

Une telle approche peut-elle vraiment servir la cause ?

J’en doute fortement !

Drucker disait : “Je prends le risque d’affirmer qu’aucune entreprise bien dirigée ne peut être gérée sous la doctrine de la valeur maximale pour l’actionnaire de façon durable. La doctrine de la valeur maximale pour l’actionnaire est une route systématique vers l’échec, quel que soit le pays du monde.”

Les différentes façons de considérer le bénéfice

a. C’est une fin en soi.

b. Un moyen d’atteindre un but de niveau de but supérieur, mais pas toujours explicite.

c. Doit être compatible avec les finalités de toutes parties prenantes, c’est-à-dire celles des actionnaires, des travailleurs, des clients et de la société. Les bénéfices ont par conséquent une mission plurale qui est : économique, humaine et sociale.

Quelle signification a le bénéfice pour vous ?

2. L’erreur de science

Les humains sont gérés comme des ressources.

Lorsque l’entreprise considère son personnel comme des ressources, elle le place au même niveau que la matière première, de l’énergie qu’elle achète, de ses possessions ou un outil quelconque à son service.

Qui ose sérieusement s’étonner que son personnel ne le considère à son tour comme des ressources financières qu’il s’agit d’exploiter au mieux?

“Ressources Humaines, humains ressources ? Que celui qui s’identifie à un litre d’essence ou à un kilowatt d’électricité lève la main.“

Taylor, le grand artisan de cet engrenage

Même si certaines de ses intentions étaient bonnes, puisqu’il pensait que le meilleur travail ne s’obtiendrait non pas par la domination des chefs (ceux qui pensent), mais par la collaboration entre eux et les ouvriers qui, eux, connaissaient le terrain. 

Mais, consciemment ou non, au lieu d’aider les travailleurs à développer leurs connaissances et à se former, il les transforma en engrenages.

Lorsqu’il dit : “La paresse constitue le plus problématique des maux qui caractérisent les travailleurs” il touche le fond !

C’est ce qui le poussa à organiser scientifiquement le travail. Pour ce faire, il conçut la démarche suivante, qui devait permettre d'obtenir un modèle fiable :

1. Choisissez dix à quinze ouvriers pour leur habilité dans la tâche à analyser.
2. Étudiez la suite précise des mouvements que ces ouvriers réalisent pour exécuter le travail, ainsi que les matériaux et les outils qu’ils utilisent.
3. Déterminez à l’aide d’un chronomètre le temps nécessaire pour accomplir chacun des mouvements élémentaires qui composent la tâche, puis éliminez les mouvements inutiles ou trop lents.
4. Définissez comme modèle de travail la suite des mouvements résultante et faites le appliquer par tous les ouvriers.

Peut-être que cela vous dit quelque chose…

Ce mal, toujours très présent dans nos entreprises, qui consiste à prétendre qu’il existe qu’une bonne manière d’accomplir le travail, nous la devons donc à Taylor.

“Il n’y a pas de bonnes et de mauvaises solutions, il y a des solutions adaptées et d’autres qui ne le sont pas.”

Ce que nous pouvons dire avec certitude, c’est que ce modèle — même si les résultats peuvent être meilleurs au début — démotive et diminue drastiquement l’intérêt des travailleurs après peu de temps déjà.

Comment votre entreprise fonctionne-t-elle ?

3. L’erreur de méthodologie

“Les paradigmes sur lesquels se centrent la plupart de nos concepts de gestion sont ancrés dans un modèle mécaniste qui puise ses racines dans le siècle de l’illustration et dans la vision que l’on y avait de l’Univers comme quelque chose de statique, répétitif, prévisible et linéaire.” Joan Anton Ros Guasch

Descartes n’est plus de ce monde depuis des centaines d’années, et son Discours de la méthode qui date de 1637 est en grande partie obsolète. 

Malgré tout, ce texte continue à profondément marquer la pensée et les actes de nos jours.

Descartes affirmait d’une part… “L’univers, dans son ensemble — mis à par l’esprit qui est d’une autre nature que le corps — est susceptible d’une interprétation mathématique.”

Tous les phénomènes doivent pouvoir s’expliquer par des raisons mathématiques, écrivait-il également.

Cette vision est partagée par les théoriciens du management, lesquels cherchent inlassablement à transposer leur monde en mathématiques.

Ils utilisent, comme preuve de la véracité de leurs jugements, ce qu’ils nomment l’intuition évidente.

Cette évidence intuitive est non seulement une condition nécessaire, mais aussi suffisante. Ce qui signifie que d’en être intimement persuadé, autorise à considérer une intuition comme vraie.

Est-ce vraiment scientifique ?

Où est-ce simplement le début d’un nouveau dogme ?

Et affirmait d’autre part… “Le fait de tout fragmenter permet de comprendre et de dominer le sujet.”

Ce principe cartésien est responsable de l’obstination, de tout fragmenter, des théoriciens du management.

Ils considèrent, que le tout n’est que l’assemblage de partie et qu’il est possible de le connaître, de le dominer, et de le comprendre, si chaque élément est suffisamment décomposé.

Si cela peut être vrai, pour un système linéaire et statique, cela ne l’est pas pour un système social vivant.

“Le contrôle systématique et absolu est la reconnaissance de notre incapacité à bien diriger les personnes, de la même manière que la violence soit celle de notre incapacité à dialoguer et à construire ensemble.”

Dans votre entreprise, quelle méthodologie utilisez-vous ?

4. L’erreur de jugement

Qui peut s’illustrer par : “Les entreprises sont vertueuses, les travailleurs sont pervers.”

Cela signifie également, que si le comportement ou l’attitude du personnel ne correspond pas aux attentes, c’est qu’il faut appliquer quelque chose pour les corriger.

Que ce soit sous forme de stimulants ou de sanctions, ce qui est certain, c’est que la cause des problèmes est issue du seul personnel.

McGregor a formalisé ces maux ainsi

• Naturellement, l’être humain moyen n’aime pas le travail et l’évitera s’il le peut.
• Du fait de leur aversion à l’égard du travail, la plupart des gens doivent être contrôlés, voire menacés, afin qu’ils travaillent suffisamment durs.
• Les travailleurs ne fournissent l’effort attendu que sous la contrainte ou contre récompense (le salaire).
• L’humain moyen préfère être dirigé.
• Il n’aime pas les responsabilités.
• Il désire la sécurité par-dessus tout.
• Il ne déploie vraiment son intelligence que pour contourner les règlements… etc.

Ces propos étaient déjà présents dans les écrits de Taylor, qui continue à marquer profondément les directions actuelles, qui disait : “Le travailleur est incapable de comprendre entièrement son travail, que ce soit par manque d’éducation ou par insuffisance de capacités intellectuelles.”

Un management fondé sur ces préjugés…

Motive deux démarches complémentaires.

1. Il renforce sans cesse des solutions inefficaces. C’est-à-dire, on va privilégier une intensification des mauvaises solutions au lieu de changer de stratégie. Comme le dit si bien Paul Watzlawick, dans son livre : Comment réussir à échouer : “si une solution ne fonctionne pas, augmentons la dose.”
2. Il empêche toute remise en question du système de management en le déclarant non coupable par hypothèse.

Quand seul enfreindre la loi…

Garantis le bon fonctionnement de l’entreprise.

Le système fonctionne parce que les gens de la base, qui doivent l’appliquer, utilisent leurs bons sens et leur conscience pour enfreindre des normes et des règlements qui, si on les respectait entièrement, les bloqueraient.

“Si vous cherchez le pire chez les gens, c’est ce que vous trouverez, vous le trouverez sûrement.” Abraham Lincoln

Avez-vous déjà été ou êtes vous actuellement confronté à ce genre de situation ?

La partie émergente de l’iceberg

Même si les points relatés sont qu’une partie du problème du management actuel, ils démontrent cependant que gêne il y a. 

Le fait qu’ils soient de surcroît basé sur des modèles périmés, pourrait nous pousser à la réflexion et la correction.

L’objectif de créer un management nouveau, qui exclut les erreurs de base et qui donne une chance à chaque membre de l’équipe pour qu’il puisse y trouver son compte, serait une belle option.

Dix avantages de l’organisation fractale

Si la nature fonctionne avec une système fractale, c’est avec une raison précise. Elle a compris que chacun avait besoin de l’autre, dans certaines situations, et ambitionne d’y trouver sa place.

Le modèle d’organisation fractal est non seulement différent en son fonctionnement, il l’est surtout en ses fondements, ce qui a divers effets positifs.

1. Elle place la personne au centre

Qui évolue et passe du statut de ressource humaine à celle de moyen humain.

Chacun devient un membre à part entière d’une équipe, au lieu d’un fonctionnaire qui remplit uniquement sa tâche de manière détachée.

Et l’équipe, devient un amalgame cosmique — où tout réagit interactivement sur tout — qui ne peut être entièrement connu ni exhaustivement décrit, vu que chacun est unique. Au lieu d’un assemblage d’engrenages et de leviers en chaîne sans âme ni envie.

Le résultat : une duplication de la motivation et de l’investissement de chacun.

2. Elle donne un nouveau sens…

À la vie, au travail, aux tâches ou l’appartenance de groupe.

“Une vie qui n’a pas de sens, n’a aucun sens !”

Le sens, c’est ce qui meut les personnes lorsque leurs besoins fondamentaux ont été satisfaits. Apporter un sens à sa vie, trouver un sens à ce que l’on fait, sont des conditions indispensables à l’implication et à la motivation.

C’est la notion de sens de notre vie qui nous en permet la sublimation, qui nous rend capables de renoncer à des satisfactions immédiates en vue de buts plus importants mais plus lointains. C’est ce qui justifie la patience, les efforts et les sacrifices.

3. Elle donne plus d’autonomie…

Au niveau des buts, de l’organisation structurelle, fonctionnelle et opérationnelle.

En déplaçant certaines décisions vers ceux qui, possédant la meilleure connaissance de l’outil et du terrain, se trouvent dans la meilleure position pour déterminer les pratiques les mieux adaptées.

En accordant la responsabilité des méthodes de travail à ceux qui ont la responsabilité des résultats, nous enrichissons leur contribution, nous évitons les paradoxes, nous donnons du sens au travail, bref nous le réhumanisons.

4. Elle augmente la réciprocité…

Qui consiste à veiller, à ce que tous ce qui contribuent au succès de l’entreprise puissent atteindre leurs buts.

La vision qui prétend que pour gagner, un autre doit perdre, est étroite et surannée. C’est une vérité quand nous parlons de marchés, mais une erreur quand nous la transposons à la gestion des collaborateurs.

L’ambition de l’employé est d’une nature autre que celle de l’investisseur, car leurs apports sont de natures différentes. 

C’est comme la métaphore de l’omelette au jambon, dans laquelle “la poule collabore, mais le porc s’implique.”

5. Elle renforce la loyauté…

Qui est une force de régulation qui permet la continuité et l’amélioration de l’esprit du groupe.

Elle augmente les échanges et les discussions ouvertes, et est bâtie sur des bases plus saines.

Elle signifie également à toutes les parties, que chacun à des droits et des obligations envers toutes les parties prenantes.

6. Elle donne une mission commune…

Ou chacun se sent responsable et intéressé à atteindre les objectifs fixés en commun.

Du fait de l’autonomie, fixée par l’organisation fractale, chacun connaît les buts et les enjeux de son travail et de celui du groupe dans son ensemble. Cela permet à tout le groupe d’avancer dans le même sens, et d’avoir la même vision devant les yeux.

7. Elle améliore le travail d’équipe…

Par le système structurel imbriqué.

Ou les départements de l’entreprise deviennent des groupes soudés, ou chacun est informé de l’état de la situation et l’importance de la collaboration.

Un groupe qui devient une équipe, où la notion de but commun est présente et acceptée par tous les membres.

Une équipe où tous les membres peuvent librement établir des relations entre eux sans subir de cloisonnements issus d’un manuel de définition de tâches individuelles, par exemple.

Une équipe ou le NOUS a remplacé le JE. 

Une équipe soudée et prête a tout pour réussir les projets les plus difficiles et extravagants.

8. Elle améliore la communication…

En donnant accès, de manière plus large, aux informations favorisées par le travail d’équipe.

Vu que chaque équipe à un représentant dans chacune des autres, la communication et le flux d’information sont améliorés.

9. Elle créé de nouveaux leaders…

En donnant plus de responsabilité à certains membres du groupe.

Qui assumeront une mission double vis-à-vis de leur équipe et envers la direction de l’entreprise. Ce qui leur permettra de progresser de manière significative et d’améliorer leur leadership.

Note : Dans cet exemple, le leader est un rôle d’équipe non une fonction statutaire. Dans une certaine mesure c’est son meneur.

10. Elle favorise la confiance

Entre tous les acteurs de l’entreprise.

L’élément le plus important pour créer un esprit de groupe sain, qui laisse envisager une collaboration durable.

Cette nomenclature est loin d’être exhaustive, et pourrait être alimentée de nombreux autres points forts.

Et la méthode, me direz-vous, elle consiste en quoi ?

C’est ce que je vous laisse découvrir dans le livre de l’auteur ou dans ces larges extraits qu’il propose ICI.

Chacun de nous peut contribuer au changement

En apportant une petite pierre à l’édifice.

Peut-être que vous n’y avez encore jamais pensé, aujourd’hui c’est le bon moment.

Je vous encourage à lire se livre, pour vous pencher sur une autre approche du management, peut-être que vous en serez conquis comme je le suis.

Ma conviction

• Je suis convaincu qu’une approche fractale, du monde de l’entreprise, est la meilleure solution pour nous sortir de notre système obsolète.
• Un enseignement, basé sur ce concept, est une nécessité et doit voir le jour le plus rapidement (un cri du cœur, vers Michel, est lancé… qu’il puisse m’entendre) possible, pour que ce style de management puisse être enseigné aux managers d’aujourd’hui et de demain.

Vous, quel est votre sentiment sur le sujet du management contemporain ?

Lecture proposée

HENRIC-COLL, M. (2013). L’organisation fractale: pour des entreprises plus humaines et plus performantes.

Vous aimeriez lire de larges extraits : http://issuu.com/michelhenriccoll/docs/extraitslivre/1?e=6334235/1056194

Plus sur l’auteur

Michel Henric-Coll

Entrepreneur et créateur d’entreprise, consultant et formateur.

Il est le créateur du modèle biomimétique d’organisation fractale FractalTeams® qui inclut la Direction Par Missions.

• Fondateur et directeur de HC&A Team Management
• Fondateur et directeur d’EQUIPO HUMANO, SL
• Consultant en entreprises
• Coach d’équipes.
• Formateur
• Professeur collaborateur en programmes Master des :
  - Universidad Politécnica de Valencia (Programa MEGE).
  - Universidad de Alicante (FUNDEUNT, Master Internacional).
  - Cámara de Comercio de Castellón (Master Internacional).
• Professeur collaborateur de l’École des Affaire Lluis Vives de la Chambre de Commerce de Valencia.
• Professeur et coordinateur de département de la Escuela Superior de Estudios Empresariales, Valencia.

Et également auteur de :

“INTRODUCCIÓN A FractalTeams® Una organización empresarial para el siglo XXI” (non traduit en Français et disponible sur le site amazon.com).

“LAS FALACIAS DEL TECNOMANAGEMENT. La verdadera crisis está en la dirección del personal”, (non traduit en Français et disponible sur le site amazon.com