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Si vous avez manqué le début de la série, il est peut-être utile de voir l’étape précédente, vous trouvez le lien ci-dessous ou en fin d’article.

Le début est identique dans chaque module, ce qui permet de lire les diverses publications de manière autonome, tout en comprenant les sens généraux.

À vous de décider, ce qui vous sied le mieux.

Déjà paru dans la série

• Clients : qui vous aidez
• Valeur apportée : votre contribution
• Canaux : comment vous diffusez votre offre
• Relations avec le client : comment vous interagissez
• Revenus : ce que vous recevez
• Ressources clés : vous et les moyens dont vous disposez

Introduction

De nombreuses personnes définissent et documentent des pratiques d’entreprises, rares sont ceux qui définissent ou documentent méthodiquement des modèles économiques. Plus rares encore sont les individus qui appliquent le concept de business model à leur propre carrière.

C’est ce que nous allons faire à travers cette série de neuf articles, où nous allons aborder le sujet un peu différemment. Il sera question du : comment utiliser le BMC et établir — en plus du business model professionnel — celui qui est pour vous en tant qu’individu.

En d’autres termes ; comment vous allez devenir le centre — à défaut du monde — du moins d’un business model.

Comment entretenir réussite et satisfaction ?

En comprenant votre mode de fonctionnement, pour ensuite adapter votre approche aux évolutions de votre environnement.

C’est ce qui vous sera proposé durant les neuf étapes du BMC.

Juste un rappel

Au niveau économique le plus élémentaire, un modèle économique (business model) est : la logique avec laquelle une organisation assure sa viabilité financière.

Plus simplement, la façon dont une organisation entend gagner de l’argent.

Dans le domaine personnel c’est la façon d’exploiter vos points forts et vos talents pour vous développer sur les plans personnels et professionnels.

L’avantage de la matrice

Elle permet de décrire les business-modèles personnels exactement comme les modèles économiques d’entreprise, avec deux différences :

1. Dans le business model de l’individu, la ressource clé, c’est l’individu, en l’occurrence, vous : vos centres d’intérêt, vos compétences et capacités, votre personnalité, et les actifs que vous possédez ou contrôlez.
   Dans les organisations, l’éventail des ressources clés est souvent plus large — ainsi des ressources humaines en particulier
2. Un business model personnel prend en compte des coûts et des bénéfices “immatériels” (le stress et la satisfaction, par exemple) difficiles à quantifier.
   Le modèle économique d’une organisation ne prend généralement en compte que les coûts et les bénéfices monétaires.

L’approche est fondée sur quatre piliers

1. La modélisation
   Qui consiste à découvrir et à apprendre à utiliser les outils de description et d’analyse des modèles économiques.
2. La réflexion
   Qui consiste à revisiter vos choix et à explorer de nouvelles pistes pour mettre en harmonie vos aspirations personnelles et professionnelles.
3. La réinvention
   Qui consiste à rectifier, ou à réinventer, votre vie professionnelle en vous servant de la matrice et des découvertes que vous avez faites dans les étapes une et deux.
4. L’action
   Qui consiste à donner vie à votre nouveau business model.

Le model sur neuf segments

1. Clients : qui vous aidez
2. Valeur apportée : votre contribution
3. Canaux : comment vous diffusez votre offre
4. Relations avec le client : comment vous interagissez
5. Revenus : ce que vous recevez
6. Ressources clés : vous et les moyens dont vous disposez
7. Activités-clés : ce que vous faites
8. Partenaires clés : qui vous aidez
9. Coûts : ce que vous donnez

Nous allons aborder chaque élément dans le détail durant ces prochains jours et semaines.

À chaque article, un des segments sera expliqué et opposé au BMC professionnel ce qui vous permettra de l’utiliser de manière plus complète.

Les activités-clés (KR)

Sont les activités physiques ou intellectuelles accomplies pour les clients.

Ce sont les tâches et actions concrètes requises pour créer et apporter les éléments décrits dans les modules précédents. Leur maîtrise fait la différence dans les succès du modèle économique d’une startup.

Comme pour les ressources clés, que nous avons abordées dans le poste, il est question de créer de la valeur ajoutée.

Nous avons tendance à envisager notre travail en termes de tâches en non en termes de valeur apportée par les tâches en question. Lorsque les clients choisissent une organisation, ils sont plus intéressés par la valeur qu’ils ne recevront que par la tâche en tant que telle.

Pensez-y !

Les activités-clés peuvent être catégorisées

• En faire : Fabriquer les produits, concevoir/développer/délivrer des services et résoudre des problèmes. Pour les entreprises de service, “faire” peut désigner à la fois la préparation de la prestation future et la prestation elle-même.
• En vendre : Promouvoir, faire connaître ou former les clients à la valeur du service ou du produit. (appels commerciaux, planification ou déploiement des campagnes de publicité ou des promotions, et sensibilisation ou formation.
• En résoudre des problèmes : Développement de nouvelles solutions qui résolvent les problèmes des clients.
• En soutenir : Contribue au fonctionnement harmonieux de l’organisation, mais n’est pas directement associés à “faire” ou à “vendre” (recruter des collaborateurs, tenir la comptabilité ou d’autres tâches administratives).

Incluez uniquement des activités

Qui sont réellement importantes, celles qui vous démarquent des autres.

Il ne sert à rien de lister toutes les tâches que vous allez effectuer, dans la matrice.

Note : Les activités-clés qui engendrent des coûts immatériels très élevés sont souvent révélatrices d’une inadéquation entre les ressources clés et les activités-clés.

En résumé

Les activités-clés découlent de qui vous ou/et votre entreprise êtes.

Dix points à retenir

1. Les activités-clés sont les activités physiques ou intellectuelles accomplies pour les clients
2. Ce sont les actions requises pour créer ou apporter les valeurs ajoutées
3. Envisagez votre travail en termes de valeur apportée au lieu de tâches accomplies
4. Les activités-clés se déclinent en faire : concevoir/développer/délivrer des services et résoudre des problèmes
5. En vendre : Promouvoir, faire connaître ou former les clients à la valeur du service ou du produit
6. En résoudre des problèmes : Développement de nouvelles solutions qui résolvent les problèmes des clients
7. En soutenir : Contribue au fonctionnement harmonieux de l’organisation, mais n’est pas directement associé à faire ou vendre
8. Notez uniquement les activités qui vous démarquent des autres
9. Évitez de confondre des activités-clés à de la valeur apportée
10. Les activités-clés qui engendrent des coûts immatériels très élevés sont souvent révélatrices d’une inadéquation entre les ressources clés et les activités-clés

Questions pour faire le point sur les activités clés

• Une de vos capacités ou compétences est-elle inexploitée ou sous-exploitée ?
• Pouvez-vous réduire/modifier les activités-clés requises pour servir le client ?
• Le client pourrait-il prendre en charge une de vos activités-clés ?
• Pouvez-vous redéfinir, repositionner ou modifier vos activités-clés pour vous centrer davantage sur les éléments essentiels de la valeur apportée ?
• Le client assimile-t-il, activités-clés et tâches à accomplir ? Et vous ?
• Si votre premier objectif est la fidélisation, une de vos activités évalue-t-elle la satisfaction du client ?
• Si votre objectif est l’acquisition, avez-vous besoin d’ajouter ou de développer des activités-clés liées à la vente ou au marketing ?
• Certaines activités-clés pourraient-elles être réduites ou supprimées sans dommage pour la valeur apportée ?

Faites le tour de vos activités-clés

Cela va vous pousser vers une réflexion de fond autour de la notion cruciale qu’est la valeur que vous apportez à vos clients.

Contentez-vous de noter les principales? tout en laissant les génériques pour d’éventuelles listes de tâches dans la planification de vos divers projets.

Mettez à jour votre matrice, et faites-moi savoir comment les choses se passent pour vous, et si vous avez fait d’autres observations que celles qui sont mentionnés dans ce poste

La prochaine étape, que je vais présenter, sera : Partenaires clés : qui vous aidez.

Restez connectés, et venez faire un tour dans les prochains jours.

Lecture proposée

Business Model nouvelle génération
Comment se positionner stratégiquement dans un paysage intensément concurrentiel ? Comment transformer ses idées en modèles économiques révolutionnaires qui dépassent les principes traditionnels ou qui leur donnent une nouvelle jeunesse ? L’ambition de Business Model nouvelle génération est de vous y aider.

Business Model You
De transposer le BMC sur l’individu — traitée comme une PME — est une approche nouvelle, que les auteurs de Business Model YOU (un groupement collaboratif) ont su faire avec brio. Ce livre, qui propose de réinventer la carrière grâce à une méthode révolutionnaire, est une vraie mine d’or qu’il vaut la peine de parcourir.

Liens utiles

Site officiel (en anglais) des auteurs : https://strategyzer.com/

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